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攜程VS美團:酒店雙雄一個目標兩種思維

時間:2018-12-17來源:互聯網 作者:編輯 點擊:
前幾天,攜程以一場“遠程敲響納斯達克開市鐘”的儀式慶祝了上市15周年紀念日,并于次日舉辦了首屆Ctrip Day全球合作伙伴峰會。孫潔強調,不管用戶旅游習慣如何改變,前端業態如

前幾天,攜程以一場“遠程敲響納斯達克開市鐘”的儀式慶祝了上市15周年紀念日,并于次日舉辦了首屆Ctrip Day全球合作伙伴峰會。孫潔強調,不管用戶旅游習慣如何改變,前端業態如何創新,后端供應鏈如何整合,“以攜程為代表的OTA始終發揮著無可取代的價值”。

不過,行業里對此有不同看法。近期,也有一篇題為《攜程危險》的文章稱,攜程與美團酒旅之爭本質上是模式之爭,“假如攜程模式不如美團模式適合國情,即便梁建章的決策都對且100%執行到位,攜程還是會輸。”

筆者認為,互聯網行業的競爭,從表層上看是用戶與流量的競爭;從中層上看,是產品與技術的較量;而最底層來看,則是認知和思維的比拼。曾經讓你成功的,終將成為你的羈絆。讓攜程最為不安的或許是,這一次,對手不再是 OTA模式的傳統“對手”,而是包羅萬象的“超級平臺”。

攜程vs美團:增速在此消彼長?

如果從攜程、美團各自發布的三季度財報來看,此消彼長的苗頭已經顯示出來了。

在今年第三季度,攜程的凈營收為人民幣94億元,同比增長15%。美團的營業收入則繼續保持了翻番式增長,實現191億元,同比增長97.2%。換言之,美團的營收已經是攜程的2倍多,而增速是攜程的6.48倍。

具體到住宿領域,美團公布,第三季度國內酒店間夜量同比增長34.8%;攜程沒有公布國內間夜量的具體數字和增速,但也披露,其住宿預訂的收入增長了21%。

如果攜程的傭金率沒有太大調整,其間夜量增速大概率與收入增速相當。也即意味著,現在,美團酒店的間夜量增速或許相當于攜程的1.65倍左右。

根據攜程的說法,21%的住宿預訂收入增速,來自于幾方面的貢獻:國際酒店方面,間夜量增速是市場增速的2倍以上;國內中高星酒店,是市場增速的2倍以上;國內低星酒店,間夜增長50%。

如果對比整個行業來看,國際OTA們也紛紛披露了自己的3Q財報:Booking Holdings集團的全球間夜預訂量(含酒店和非標住宿)同比增長13%;Expedia集團總入住間夜量同比增長了13%, 其中HomeAway的入住間夜量同比增長了28%。

如此看來,攜程的21%收入增速,基本也就是行業增速的2倍左右。

這意味著,攜程低星酒店的50%間夜量增速,要么基數比較小,所以盡管增速較快、但間夜量的絕對數字依然比較小,因此不能形成規模性的收入增長貢獻;要么收益率有比較大的折損,影響了利潤,來換取聚焦低星細分市場的短期增長。這樣的調整方式是否可行,需要打個問號。

當然,也存在一種可能性,就是攜程低星酒店確實有50%的增速,同時基數已經比較大;但這就意味著,攜程自稱“市場增速2倍以上”的國內中高星酒店與國際酒店,其增速或許是低于整個酒店預訂業務的21%的。

背后是不同的思維方式

攜程、美團在酒店住宿領域走向各異,有人說是因為OTA與超級平臺的“模式之爭”。但如果仔細梳理來看,這兩家國內酒旅行業的龍頭企業,對酒店這一業務的理解,有本質上的差別。

對于從機場發卡、鎖定商旅人士起家的攜程來說,酒店業務是商旅和旅游消費鏈條中的一個重要環節,用戶有了機票需求,然后才有了酒店預訂需求;形成了“機+酒”的消費習慣之后,有了旅游和度假需求之后,再來找攜程。

而美團則認為,酒店是生活服務的一種。酒店、景區門票,與餐廳、酒吧、購物商場、KTV、桌游、美容美發、運動健身等等,沒有本質上的不同,都是人們日常生活消費中的一個場景。也即,既然你可以來美團、大眾點評找餐館,當然也可以來找酒店。

簡單地說,攜程眼中是“機票à酒店à旅游度假”的單向度圖譜,而美團眼中是“餐飲+休閑娛樂+酒店+景區門票”的多元復合圖譜。所以,攜程一直在鎖定商旅人群、旅游場景做深耕;而美團則堅定的鎖定“生活消費”這個關鍵領域,如果用戶的生活消費需求無處不在,那么“高頻帶低頻”之下,酒店等業務的入口就會無處不在。

此前梁寧曾經研究過攜程。她說,攜程從商旅起家,商旅其實是相對確定和高頻的人群。經常出差的人,一年出差5次以上很正常。

她發現,攜程現在的財報,從交易單數來看,90%用戶會買機票,45%用戶會訂酒店,20%用戶訂度假產品。出行,是攜程用戶的第一高頻場景。

這恰好與攜程CEO孫潔的表態不謀而合:“從交易維度看,僅攜程和去哪兒兩個品牌就在中國擁有1.3億年度交易用戶,這些用戶每年平均在我們的平臺上消費超過5000元人民幣。”

5000元,剛剛好相當于2張往返機票+1晚酒店+半次旅游度假。

單向度思維vs多元復合思維,帶來的4種差別

盡管只有幾個字的差別,但這背后的運營和思路市場表現,卻有著千差萬別:

第一,單向度看到的是“節點”,多元復合看到的是“過程”。看節點注重對用戶的短期挖掘,而看過程則需對用戶的長期深耕。

第二,單向度認為用戶的粘性小,而多元復合認為用戶的粘性大。對用戶粘性大小的不同認知,自然也會產生不同的對待用戶的心態,以及在運營上祭出不同的手段。舉個例子,既然選擇用多元復合的思維去看待行業,勢必就會更多的看到如今80后、90后在“非常規度假”中的“度假休閑娛樂”需求,比如周末、小長假、紀念日等等,都有產生住宿需求的可能性,并因此提供相應的產品的服務。一句話,你要相信它存在,然后才能看到,再然后才能抓如手中;如果你連相信都不相信,那就只能是永遠都看不到。

第三,單向度看重利潤,多元復合則會格外重視服務。因為是單向度、頻次低,所以自然會格外注重每一次完整交易鏈條的每一個環節是否能帶來營收和利潤;而如果把其看作是一個多元復合的服務,無疑就會更加注重服務,更注重服務帶來的附加值,對市場運營和經濟回報更具耐心。

第四,單向度認為用戶容錯性強,多元復合則認為用戶嚴苛性高。認為用戶容錯性強,其實存在著一種逃脫和僥幸心理,而認為用戶嚴苛性高,自然會更加的謹慎與用心。值得一提的是,美團的用戶比如外賣用戶,是一群連十幾分鐘也不愿意多等的人群,這類人群對美團的產品和服務要求之高可見一斑。這種高要求,也從外部推動了美團在進入酒店等其他業務,有一個更好的服務基因。

頭部用戶與長尾市場孰優孰劣

正是在“單向度”思維下,攜程非常重視頭部的高凈值用戶,對于這部分用戶的多年耕耘和深度挖掘,如今也成為了攜程最大的優勢所在。這部分用戶也伴隨著攜程一路成長,在經濟實力更為雄厚、出境度假需求愈發旺盛的時刻,攜程也果斷轉身,把賭注壓在了“全球化”。某種程度上,這也是攜程的必由之路。

事實上,攜程對“全球化”的探索早已開始,并已持續多年。從早年控股臺灣最大的在線旅游網站易游網,到全資收購香港永安旅游;從推出高端旅游品牌“鴻鵠逸游”、戰略投資太美旅行,到在印度市場推動MakMyTrip與 ibibo的合并;從收購“美國縱橫”和“海鷗”,再到買下“途風網”;從以14億英鎊的價格收購天巡,到購買Trip.com并重塑品牌和業務進軍日本市場……

攜程的意圖很明顯:圍繞著服務好高凈值人群的商旅需求,并試圖不斷強化商旅、高端等業務標簽,通過高凈值人群的跨品類、跨地域、跨周期的消費升級,獲得最大效率的商業回報。

反觀“多元復合”的美團,我們會發現它格外重視的是大眾客群、長尾市場。

“長尾”實際上是一種口語化表達,它背后的學術支持四統計學中冪律(Power Laws)和帕累托分布(Pareto distributions)。長尾效應的神奇之處,就在于如果將非頭部的市場累加整合起來,往往會形成一個比頭部市場還大的市場。

客觀數據,似乎也在印證著長尾的力量。從三線城市、本地及周邊住宿需求、年輕客群出發的美團,如果從間夜量這個最核心的數字來看,已經超越了攜程。

不考慮境外市場,如果我們把目光聚焦在境內的酒店住宿,我們發現,早在今年3月,美團酒店的間夜量就首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。根據Trustdata的第三方監測數據,按間夜量計算,美團酒店在境內酒店預訂的市場份額已達46.2%,位居行業第一名,并繼續超過了攜程系總和。

當然,如果從境外酒店消費、高星酒店兩個領域來看,攜程依然保持著對美團的優勢。再加上機票這一客單價極高、在攜程營收構成也更為主力的業務,目前看,與美團相比,攜程的GMV還有優勢。

不過攜程需要注意的是,美團用戶的消費能力也在增長。美團酒店的相關數據顯示,3年前通過美團預訂酒店的用戶,現如今,其酒店消費的每間夜交易金額增長接近40%。很明顯,隨著用戶群體的成熟和收入水平的提升,美團必將往上走到高星、境外酒店,這個發展趨勢也是必然的。

現在攜程也正在“向下沉”,希望從頭部、高端、商旅客群下沉到新領域。但是,這與既有用戶的消費力增長相背而行,對于潛在用戶來說,在情感、認知、使用習慣、使用偏好等等諸多方面,在邏輯層面似乎都有些違和。

供給側數字化的“T2B2C”模式

實際上,上述這些還只是從消費側的思維去觀察的。除了消費側之外,如今美團也加大了供給側的改革和升級的力度。

今年10月底的組織升級中,美團CEO王興在內部信中表示,要“苦練基本功,建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺”。其中,統籌到店餐飲、到店綜合、住宿、境內度假、榛果、營銷平臺(廣告平臺與品牌廣告)、RMS(SaaS收銀與點餐)、聚合收單等業務的到店事業群,其責任為“加速線上線下一體化服務,進一步幫助商戶提升效率”。

“酒店市場容得下兩個大平臺,幫助這些酒店提升線上化水準將提高行業整體效率”,負責酒店住宿、境內度假業務的美團副總裁郭慶最近曾如此表態。

美團要在B端發力,通過產品、技術、系統和解決方案的創新,為廣大的商家降低成本、提升效率,助其運營管理實現數字化、便捷化、高效化、智能化。這種對商家的服務,最終會形成“科技助力B端商戶,B端商戶服務C端用戶”的“T2B2C”模式。

“我們要堅持‘以客戶為中心’,堅決不能以競爭為中心”,郭慶認為,如果始終把目標放在競爭方面,永遠只是追趕者,不可能成為真正的領導者。在互聯網人口紅利增速發生變化的時候,必須回歸初心、回歸到挖掘科技紅利、效率紅利。“以客戶為中心”的思考模式,拿“用戶滿意”作為唯一的一把尺子,才能夠迎接新機遇、面對新挑戰。

這其中,包括對于酒店住宿商家的供給側數字化服務,也包括對用戶更完整、完善的服務。組織升級后的美團,有利于內部協同高效化,提升對用戶的服務水平。

“未來酒店不僅僅是吃喝玩樂之所,還要變成高品質生活的匯集之所”,郭慶說。他認為,酒店是一個綜合體,除了滿足住宿需求之外,還可以滿足餐飲、婚宴、健身、SPA等不同場景的消費需求,或者關聯到周邊游、景區門票等目的地旅游綜合消費。酒店+餐飲、酒店+婚宴、酒店+景區門票等不同業務的交叉協同,可以更好的滿足用戶的消費需求。同時,這樣的“酒+X”模式,也有機會讓同一消費者體驗到酒店商家尤其高星酒店集團住宿之外的服務,從而有機會擁有更高的綜合收益。

寫在最后的話:

總體來看,攜程仍舊是以商旅人群為核心,通過“機票+酒店”雙輪驅動,同時嘗試打開“全球化”與度假業務的想象空間。而美團則瞄準了大眾人群,酒店住宿是諸多生活服務的一種,“高頻帶低頻”,以“吃”這一優勢吸引用戶體驗酒店住宿等新服務,并形成“酒店+X”的場景協同。在能力層,則著力于供給側的數字化與智能化的賦能與變革,從2C和2B兩端發力。

李善友教授一直認為,只有改變“第一性原理”,企業才能跨越非連續性,進入第二條曲線,實現第二條曲線的增長。在酒店行業,攜程和美團看待此項業務的根本不同,以及 “單向度VS多元復合”的思維差異,帶來的勢必是對第一性原理的不同判斷。兩者不同的邏輯思維和基礎判斷,如何影響他們對非連續性的跨越,如何書寫他們增長的故事,唯有靜待時間去給出答案。

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